Implementa la planeación estratégica en tu empresa. Parte 2
Análisis interno y externo
En esta etapa, se establece el punto de partida de la organización mediante un diagnóstico del panorama interno y externo. Para realizar este proceso, se toman todos los hallazgos de las diferentes actividades realizadas y se clasifican según el área de gestión a la que pertenece. En este punto, también se debe disponer de la información obtenida en la estructura DAFO para complementar el ejercicio de una manera práctica y participativa.
Después, se deben retomar las reuniones colectivas por cada área de la empresa para realizar un proceso de sensibilización con los colaboradores. Con este proceso, se estimula la posibilidad de obtener hallazgos en cantidad y calidad suficiente. Este interés parte de la concepción de que los colaboradores son poseedores de la información valiosa de la organización que no se percibe desde los niveles administrativos.
Para obtener esta información, el coordinador de la actividad debe ser hábil, estratégico y motivador y debe evitar confrontaciones, sensaciones de inseguridad y riesgo en el grupo. Se debe tener claro que el individuo, ante la menor señal de riegos, desechará el ejercicio o disminuirá la calidad y cantidad de información. Por este motivo, la actividad debe mantener altos niveles de confidencialidad.
Es importante neutralizar cualquier estructura de autoridad y poder en el ejercicio, los participantes deben sentirse cómodos para lograr el objetivo propuesto. Se recomienda que la actividad sea coordinada por una persona externa al área en la que se está realizando. En caso de que los grupos sean muy grandes, es necesario fraccionarlos en conjuntos pequeños para liberar tensiones.
Después del ejercicio de recopilación de información individual, el encargado de la actividad por área debe consolidar la información obtenida, realizando un filtro en el que se resalte el número de comentarios recurrentes, además de información análoga, asociación de datos relevantes y urgentes.
Nuevamente se convoca a una reunión con los participantes, con el propósito de socializar la DAFO consolidada por cada área para después entregarla al comité primario de planeación. Este debe realizar un análisis de cada una de las DAFO por área, seleccionando información común, recurrente, relevante y urgente. De esta manera, se establecerá el compendio general de la DAFO organizacional.
Posteriormente, se retoma el compendio y se confronta cada comentario expuesto, correlacionándolo con el nivel de injerencia que pueda tener en el cumplimiento de la Plataforma Estratégica. Su impacto debe ser filtrado como un apoyo, catalizador u obstáculo en el propósito.
De esta manera, se realiza la categorización de cada comentario en la DAFO general, clasificando en: Estratégicos que pueden ser de alto nivel de injerencia (E), es decir, aquellos que resulten correlacionados de manera directa con los propósitos establecidos en la Misión, Oferta de Valor, Visión, Mega y Políticas, y estratégicos de bajo nivel de injerencia (e), los que resultan correlacionados de manera indirecta con la Plataforma Estratégica. Por último, están los tácticos (T), que son los no se tienen ningún nivel de injerencia con los objetivos trascendentales, pero que son relevantes por su carácter operativo.
A continuación, se realiza un análisis de las Debilidades, en el que se consideran algunos criterios para su ejecución como la urgencia, importancia, conveniencia y capacidad de la empresa para resolver asuntos relacionados con los recursos económicos, humanos, técnicos, tecnológicos, de infraestructura y de conocimiento. Al final, este análisis se asocia con uno de los periodos de plan de acción.
En este análisis las debilidades son calificadas de 1 a 3, siendo 1 las debilidades que deben abordarse en el primer año del plan de acción, 2 las debilidades pospuestas para ejecución en el segundo año y 3 aquellas relegadas al tercer año. Esta selección no es estática, durante el año puede haber cambios de acuerdo con la situación y entorno de la empresa, pero este ejercicio se constituye como la guía de gestión de la alta gerencia.
Para lograr mayor grado de formalidad y entendimiento, se deben manejar las debilidades con un alto nivel técnico. Por esta razón, se propone extraer de la DAFO general, las debilidades que hayan sido priorizadas con el número 1 para confrontarlas en una matriz con los demás elementos generales del análisis DAFO para, de esta manera, tener una idea de la ruta a seguir o de la estrategia individual correspondiente. Además se deben aprovechar los elementos de apoyo como Fortalezas y Oportunidades, pero teniendo las amenazas siempre presentes.
Como se expresa anteriormente en las matriz DAFO, solo se tendrán en cuenta las debilidades seleccionadas para resolver en el primer año de la Planeación Estratégica, pero los demás componentes como Fortalezas, Oportunidades y Amenazas se tendrán en cuenta en su totalidad.
Para definir un orden de prioridad para los temas que se incluirán en el plan de acción anual, se identifican aquellos que estén más alineados con la Plataforma Estratégica. Aquí se agrega una tabla de criticidad que propone los siguientes rangos:
- Muy críticos: temas que estén fuertemente relacionados con la Plataforma Estratégica y se encuentren en el cuadrante 4 (DA).
- Críticos: temas que estén fuertemente relacionados con la Plataforma Estratégica y se encuentren en el cuadrante 3 (DO)
- Medianamente críticos: temas que estén indirectamente relacionados con la Plataforma Estratégica y se encuentren en el cuadrante 2 (FA)
- No críticos: temas que estén relacionados con la Plataforma Estratégica y se encuentren en el cuadrante 1 (FO).
Estrategia General de la Organización.
Al realizar el análisis de la matriz DAFO, se pueden encontrar elementos importantes y argumentos de peso que validen la formulación de la Estrategia General de la empresa. Para ello, se parte de un análisis técnico, real y objetivo con el fin de interpretar y relacionar los panoramas interno y externo de la organización. Además, se observa la sinergia la Plataforma Estratégica, en general.
En el ejercicios de la Planeación Estratégica, desde la etapa de la estructuración de la Plataforma Estratégica, se tienen indicios de cuál debería ser la Estrategia General de la Organización. Pero, es después del análisis de la matriz DAFO, que se concibe formalmente gracias al estudio detallado de la situación que se viene realizando hasta este punto del proceso.
La Estrategia General es un elemento que, de acuerdo con los criterios internos de la alta gerencia, puede ser confidencial, restringido o público. En cualquier caso debe tener una estrecha relación y sintonía con los propósitos establecidos en la Misión, la Visión, la Mega, los Valores y las Políticas de la organización. Este componente debe ser formalizado en una reunión del comité primario de planeación, el cual debe evidenciar la relación que guarda la declaración de la estrategia con los componentes de la Plataforma Estratégica.
Plan de Acción Anual
Para finalizar el ejercicio de estructuración de la Planeación Estratégica, y poder activar el desarrollo práctico y formal de su gestión, se debe establecer una herramienta que ordene la ejecución y cumplimiento de los hallazgos y propósitos de manera coherente y objetiva.
Una vez definidos y priorizados los temas que se incluirán en plan de acción anual, se debe dar trámite a la ejecución del mismo por medio de reuniones del comité primario de planeación. En estas, se realizarán consultas y se solicitarán los apoyos necesarios a los actores internos o externos que puedan brindar información, conocimiento y experiencia en esta etapa del proceso.
El Plan de Acción, junto con la Plataforma Estratégica, son los componentes más importantes del ejercicio estratégico, pues representan la materialización y el producto tangible de la actividad emprendida.
Después de terminada, se debe blindar la etapa del Plan de Acción. Para ello, deben alinearse los proyectos de inversión y los costos de ejecución con el presupuesto general de la compañía. También se debe definir y asegurar la fuente de financiación y, por otro lado, debe existir un ejercicio de sensibilización de los responsables en la ejecución de las acciones para que exista una adecuada apropiación de los objetivos trazados.
De igual manera, resulta importante realizar acciones de socialización de los resultados de manera efectiva en las que se mantenga un mensaje en el que se entienda que la Planeación Estratégica es construida, validada y ejecutada por todos y que, en esa medida, los resultados también serán de todos.
Para dar sostenibilidad, se deben crear comités por áreas de la empresa. Cada comité deberá tener definido un cronograma de reuniones, en las cuales se realice el seguimiento de los avances de los objetivos correspondientes a cada gestión y se verifique el cumplimiento de los tiempos propuestos en el Plan de Acción. En dichos encuentros, también se discutirán los obstáculos, contingencias y propuestas para ajustar y complementar el plan, de acuerdo con los movimientos económicos, sociales y empresariales vigentes.
El comité primario de planeación debe continuar ejerciendo su papel de liderazgo. Este deberá programar reuniones periódicas en las que se darán trámite a las propuestas escaladas desde los comités de apoyo. Allí también realizará un ejercicio de verificación del cumplimiento de la ejecución del Plan de Acción y se brindará soporte en la solución de inconvenientes, dinamizando acciones y decisiones de carácter estratégico.
En consecuencia, los comités de apoyo podrán proponer pero no decidir y el comité primario de planeación, puede decidir en términos de forma pero no de fondo. Será la gerencia o el líder principal de la organización el que conservará el control de la consecución y asignación de recursos, traslados presupuestales y cambios estructurales del Plan de Acción y la Planeación Estratégica, en general.
En aras de generar dinamismo, participación y motivación del colectivo de colaboradores de la organización, se recomienda aplicar metodologías de concurso e incentivos por participación, proactividad y resultados en la estructuración y ejecución del plan estratégico, asignando puntuación en cada etapa del proceso y traduciendo los logros en beneficios colectivos para los diferentes equipos de trabajo.