Escalamiento empresarial, estrategia e innovación
Emprender constituye uno de los motores de crecimiento de las economías, sin embargo es necesario comprender que va más allá de superar la etapa temprana. Por este motivo, el emprendimiento debe ser visto desde la promoción hasta el proceso empresarial de crecimiento, de una manera integral.
A continuación se describen los retos que se enfrentan a lo largo de la curva de desarrollo empresarial y cómo la estrategia y la innovación juegan roles fundamentales en este camino.
El escalamiento empresarial no es más que la forma en la que las compañías crecen y se organizan para hacerlo.
Las etapas empresariales no deben ser vistas como una carrera lineal; estas se dividen en existencia, supervivencia, éxito, despegue y madurez de recursos (Churchill & Lewis, 1983).
Dentro de estas etapas existen coyunturas que llevan a las compañías a asumir retos indispensables para avanzar o morir en el intento. Las elecciones estratégicas de cada compañía, sumadas al capital humano y a sus estructuras de liderazgo diferenciarán unas de otras en la carrera del éxito empresarial.
La etapa de existencia es el principio y la base del escalamiento empresarial, en ella la concentración se encuentra en existir y desarrollar un producto y un mercado. Los retos que se enfrentan se relacionan con la capacidad de entregar productos y servicios viables como negocio. La necesidad es expandirse y vender a más de un cliente, con los dilemas de financiación que esto implica.
Gerencialmente uno, o unos pocos, asumen todas las actividades empresariales y los sistemas y la planeación formal son inexistentes. El objetivo estratégico es permanecer vivos. Superada la existencia, la etapa de supervivencia empieza con una organización aún simple, cuyo objetivo sigue siendo sobrevivir. Sin embargo, la escala aumenta y se ha probado que el producto o servicio puede ser mínimamente un negocio trabajable. Los retos están asociados a generar suficiente flujo de caja para recuperar el capital invertido y financiar el crecimiento hasta llegar a una escala suficiente, según la industria y el mercado (Churchill & Lewis, 1983).
En la experiencia hemos notado que en muchas ocasiones la fase anterior se extiende y las organizaciones no logran continuar con la etapa siguiente, algunas veces por ausencia de planeación, por falta de financiación o por la aversión al riesgo que implica superar la escala de la supervivencia. Es allí cuando la profesionalización del emprendedor es una de las claves de avance a la etapa de éxito. Desde luego, el entendimiento del mercado que se atiende constituye otra parte importante.
Entrando a la etapa de éxito, la curva es ascendente pero también implica importantes retos para el empresario. Una de las decisiones más importantes en esta etapa es dejar el negocio estable o seguir utilizándolo como una plataforma de crecimiento. Es una decisión de amplias implicaciones para los socios de la compañía que en muchos casos genera roces societarios o familiares. En el primer caso se distribuyen algunos excedentes de caja retribuyendo un poco el esfuerzo. La disyuntiva está en prevenir que la compañía pierda capital para crecer en aras de premiar a los socios, pues el trabajo aún no está terminado. Aunque la compañía crece y produce excedentes de caja, el crecimiento exige cambios de estructura y renuncias estratégicas que pueden apalancar el éxito o acabar con él.
Hasta el momento, el foco ha sido sobrevivir; la estrategia siguiente es crecer y las implicaciones de hacerlo son altas. Una gran demanda de inversión y de riesgo se establece cuando el empresario ha sobrevivido. La magnitud del riesgo aumenta, el personal ya no es tan pequeño y cualquier decisión tiene mayores implicaciones que en la etapa temprana. Para crecer se requiere un foco estratégico muy claro por parte de los socios sobre querer crecer y cómo hacerlo.
Algunas compañías se abstienen de crecer, lo que puede ser válido y podrían mantenerse en ese estado por años, si el mercado o su nicho no cambia drásticamente. El riesgo en ese caso es desaparecer si otro jugador más proactivo modifica el mercado o si el cliente cambia y su atención no está suficientemente dedicada a escuchar las señales del mercado.
El reto es de arquitectura organizacional e introducción de parámetros más sofisticados de administración que requieren planeación financiera, planeación comercial, sistemas de información, selección y retención de personal clave, delegación eficiente de responsabilidades y empoderamiento, entre otras. La configuración de esta serie de actividades suele ser uno de los grandes diferenciadores de la futura organización. “En la etapa de despegue la clave es cómo crecer rápido y lograr la financiación para dicho crecimiento” (Churchill & Lewis, 1983). En este sentido, la capacidad de delegar y administrar los recursos se vuelven actividades esenciales para la organización.
Se establece por orden natural una separación razonable de los socios gestores. En este ejercicio algunas compañías cambian de dueño o cambian de estructuras de mando, separan la propiedad del ejercicio administrativo para emprender la siguiente etapa. Otras incluyen nuevos socios para apalancar el crecimiento y diversificar el riesgo de sus socios. Algunas continúan con el esfuerzo de los emprendedores que asumen mayores riesgos económicos y lo dejan todo en la compañía. Las menos afortunadas mueren en el intento de crecer al asumir riesgos equivocados o emprender retos para los que no tienen las capacidades.
El crecimiento debe propender por proteger el negocio actual generador de caja, pero puede ocurrir que las elecciones impliquen contradicciones frente al negocio que es necesario abordarlas. Si antes todo podía hacerse en pro de sobrevivir, este es el momento de priorizar y dejar de hacer. Pretender seguir siendo bueno en todo a esta escala ya no funciona muy bien y amenaza la sostenibilidad futura.
En esta etapa el fracaso puede ocurrir por no ejercer una delegación real, por tratar de prosperar tan rápido que no se garantiza el flujo de caja para apalancar el crecimiento y se entra en default, o porque se elecciones que no se cumplen a cabalidad y se generan conflictos.
La etapa de madurez de recursos empieza con estructuras administrativas que garantizan el control financiero de los excedentes de capital. Incluye el reto de retener aquellas capacidades que la hicieron grande y la flexibilidad que fue una gran ventaja cuando era pequeña.
Mantener en estas estructuras el espíritu emprendedor es complejo y requiere grandes esfuerzos de liderazgo y comunicación. Se corre el peligro de la osificación, un estado en el que se pierde la capacidad de innovar y se evita excesivamente el riesgo (Churchill & Lewis, 1983). Sucede con mayor frecuencia en las compañías con industrias exitosas que les permiten seguir ganando incluso cuando han estado inmóviles por un tiempo; sin embargo, llega el momento en el que cambia el mercado y sus competidores son más hábiles en leerlo y las llevan a un estado en el que deben despertar o morir.
En este sentido, la innovación como estilo gerencial juega un papel importante para anticiparse a la etapa de osificación antes descrita y permanecer como grandes jugadores e incluso incursionar en nuevos mercados. La innovación se define como una forma de crear o agregar valor. La diferencia está determinada por la innovación que resuelve el cómo, llamada innovación táctica, y la innovación que resuelve el qué y el por qué, innovación estratégica (Manu, 2007). Para este autor, aunque ambas son válidas, la estratégica crea valor y la táctica le agrega valor a un producto o servicio existente.
La innovación, según Christensen significa cambio en la tecnología, entendida por él como cualquier proceso mediante el cual una organización transforma labor, capital, materiales e información en productos y servicios de mayor valor (Christensen, 1997). Esta apreciación permite entender el concepto como un ejercicio permanente y racional en el que inevitablemente se deben tener en cuenta la estrategia y las capacidades diferenciadoras de las compañías. En este sentido, un norte estratégico con suficiente consciencia sobre las implicaciones que requieren las escogencias realizadas ayuda a que la innovación realmente sea funcional para las organizaciones en la etapa de madurez de recursos.
Según define Manu, con relación a la teoría de Christensen, la innovación disruptiva no proviene de una forma de calidad o rendimiento superior, sino de la habilidad de ofrecer un mismo beneficio de otra manera. Así, la innovación disruptiva se define como cualquier tipo de innovación en productos o servicios en un campo en el que ya existe una tecnología dominante. Finalmente, lainnovación permite a la organización mejorar lavida del consumidor, y eso es lo que se considera como innovación exitosa (Hall, 2012).
Escrito por:
Andrea Martínez Mesa
Coordinadora estratégica InnCeleR – CREAME
Incubadora de empresas.