Implementa la planeación estratégica en tu empresa. Parte 1
Para comenzar a realizar un ejercicio de Planeación Estratégica, primero la organización debe crear un Comité Estratégico y asignar un líder que, en lo posible, sea de la alta gerencia. También es importante nombrar un asistente que sirva de apoyo para dar trámite y establecer orden en los tiempos y actividades del plan. Este comité debe estar integrado por un representante de cada área de la empresa, segmentada de la siguiente manera:
- Gestión operativa y de recursos
- Gestión de desarrollo humano y de conocimiento
- Gestión financiera y administrativa
- Gestión comercial y de mercadeo
También es necesario elaborar una programación de fechas y horarios para las actividades. A estas actividades se deben convocar solo a las personas pertinentes y se deben realizar en horarios laborales para evitar que los empleados sientan que están disponiendo de su tiempo libre o familiar.
Para iniciar el proceso de planeación, es necesario sensibilizar a todos los colaboradores de la compañía, resolver inquietudes, generar lazos de confianza y activar la participación de todo el personal que hace parte de la empresa. Es fundamental que este espacio represente un canal de comunicación propositivo y, por ello, la reunión debe enfocarse en convencer al grupo de la importancia de la planeación, así como de los beneficios de realizarla y de participar de manera consciente y espontánea sin ningún tipo de presión.
Elaboración y validación de la Misión y Oferta de Valor de la organización
En este punto de la planeación, se debe tener bien comprendido el propósito de los componentes de la Plataforma Estratégica, se debe generar un compromiso por cada área. Estos compromisos tienen como objetivo la generación de una Oferta de Valor y una Misión que cumpla con los criterios establecidos, sin perder de vista la experiencia, las competencias y la pertinencia de cada gestión.
Para el equipo encargado de la revisión y consolidación de las propuestas realizadas, es recomendable establecer criterios y puntajes de calificación para la Misión de acuerdo con los aspectos que se deben tener en cuenta en su elaboración: ¿Quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿para quién? Además, deben valorar otros aspectos como que el párrafo sea corto y contundente, vistoso, entendible, propositivo, realista y vigente. Después de filtrar las propuestas por áreas, el comité estratégico debe evaluar la mejor opción, complementarla o, de considerarse necesario, ajustarla.
En caso de no realizar una declaración independiente de Oferta de Valor, es de suma importancia que quede explícita en la redacción del texto de la Misión. Si, por el contrario, se decide hacer la declaración de manera independiente, esta debe ser coherente con el texto de la Misión.
Elaboración y validación de la Visión y la Mega
En este caso, los componentes de la Plataforma Estratégica se deben formular desde la alta dirección, teniendo en cuenta la realidad de la compañía y los propósitos alcanzables en el mediano y largo plazo.
Tan pronto como se establezcan los objetivos trascendentales, el comité de planeación deberá validar su pertinencia. Para respaldar dichos objetivos, el equipo tendrá en cuenta los criterios de competencia y pertinencia de cada área. Finalmente, se debe socializar la Visión y la Mega de la empresa.
Definición de valores
Para realizar la búsqueda de valores, se debe empezar por ejecutar un examen de las conductas del líder creador de la organización. A partir de eso, se elabora una lista de todos los valores y conductas percibidas con su respectivo significado para, posteriormente, hacer un filtro que descarte las conductas no deseables y priorizando los valores que se sintonicen y den soporte a la Misión, la Visión y la Mega.
También es relevante que el líder principal o fundador de la compañía defina dos valores que considere indiscutibles, independientemente de que no estés sincronizados. Esto permitirá conservar la esencia y la filosofía de quien materializó su creación.
Adicionalmente, dentro del plan de acción se deben establecer actividades desde el área de Gestión y Desarrollo Humano con el fin de reducir la brecha existente entre los valores formulados y su aplicación en la cotidianidad.
Alineación de la Cadena de Valor Interna
Para desarrollar la actividad de estructuración de la Cadena de Valor, es indispensable que el líder del equipo de planeación y el representante o encargado del área operativa trabajen conjuntamente. Ellos son quienes tienen mayor conocimiento de los procesos y actividades de la compañía.
La Cadena de Valor Interna se debe definir gráficamente para, de esta manera, establecer oportunidades de mejoramiento. Los hallazgos obtenidos deben ser el insumo para la actividad de análisis interno y externo.
Posteriormente y, partiendo de la segmentación por áreas de gestión, se define el listado de procesos que hacen parte de cada perspectiva para, luego, ubicar los procesos en orden coherente y lineal en la operación de la organización y terminar con la entrega de un bien o servicio.
Después de esto, se clasifican los procesos tácticos, misionales y de apoyo, para después estructurar un nuevo orden que sea consecuente y genere sinergia entre la cadena lineal y la estructura de Cadena de Valor.
A continuación, se deben identificar y clasificar los procesos críticos o estratégicos que apuntan directamente al cumplimiento de la Oferta de Valor, la Misión, la Visión y la Mega, para analizar la Cadena de Valor con las personas pertinentes y así resaltar las conclusiones en términos de capacidad de los procesos existentes y la manera en que están dispuestos, para brindar soporte a los propósitos de la compañía en el mediano plazo.
Tras considerar los hallazgos, se estructurará una nueva Cadena de Valor que esté sintonizada con los propósitos de la organización. Siguiendo la premisa “así debería ser la Cadena de Valor, para poder alcanzar los propósitos planteados”.
Alineación de la Estructura Organizacional
El líder del equipo de planeación y la persona encargada de la gestión del desarrollo humano deben realizar una revisión minuciosa del organigrama vigente con el fin de perfeccionarlo. En caso de que este no exista, se debe construir un organigrama que refleje la realidad actual de las acciones, decisiones y el control de los diferentes niveles y áreas de la organización.
Posteriormente, se debe confrontar el organigrama revisado la Cadena de Valor Vigente y la Cadena de Valor Prospectiva. A partir de esta comparación, se establecerán las brechas existentes en la sinergia entre los distintos componentes. Para esto, se deben responder ampliamente las siguientes preguntas:
- ¿El organigrama actual da un soporte eficiente y eficaz para la Cadena de Valor Vigente?
- ¿El organigrama actual daría un soporte eficiente y eficaz a la Cadena de Valor Prospectiva?
- ¿Los cargos establecidos en el organigrama actual son coherentes con las necesidades expuestas en la Cadena de Valor Vigente?
- ¿Los cargos establecidos en el organigrama actual son coherentes con las necesidades expuestas en la Cadena de Valor Futura?
- ¿La funciones y roles establecidos para cada cargo, según el organigrama actual, soportan de manera efectiva las necesidades de la Cadena de Valor Vigente?
- ¿La funciones y roles establecidos para cada cargo, según el organigrama actual, soportan de manera efectiva las necesidades de la Cadena de Valor Futura?
- ¿Los perfiles y experiencia de los colaboradores asociados a los diferentes cargos, cumplen con las necesidades demandas desde la cadena de valor actual?
- ¿Los perfiles y la experiencia de los colaboradores asociados a los diferentes cargos, cumplen con las necesidades demandas desde la Cadena de Valor Futura?
Una vez resueltas y analizadas las situaciones del ejercicio, se debe elaborar un nuevo organigrama que cumpla con la prospectiva de la compañía, dejando expuestos los cargos que integrarán la Estructura Organizacional en el futuro. Es necesario tener presentes los ajustes que tienen que ver con funciones, roles, perfiles y experiencia de los colaboradores, con el fin de considerarlos en el plan de acción anual. También se deben establecer objetivos o medidas de capacitación y nivelación de competencias o procesos de reclutamiento de otros colaboradores que puedan ingresar al equipo de trabajo.