Las estructuras organizacionales duales para acelerar la gestión de los proyectos de innovación

Las organizaciones, al momento de revisar o rediseñar su planteamiento estratégico, deben abordar no solo la definición de estrategias corporativas, de negocio y funcionales, sino también otros elementos como la estructura de la empresa, los procesos, las métricas y el conjunto de individuos que la integran. En este sentido, incorporar la gestión de la innovación como una capacidad para gestionar el crecimiento implica, entre otros, diseñar de nuevo la estructura de la compañía para lograr que el proceso fluya correctamente.

Este rediseño representa tomar decisiones acerca de cómo debería ser el trabajo, qué reglas guiarán las conductas de los empleados y a qué nivel se tomarán las decisiones; asimismo, debe tener en cuenta no en qué entorno de negocios se desenvuelve la organización, sino en cuál se desenvolverá, y es claro que estará dominado por los cambios tecnológicos y de requerimientos competitivos.

Las estructuras de las organizaciones que deliberadamente afronten los cambios y sean constructoras de su propio futuro deben trascender de las estructuras mecanicistas hacia las orgánicas.

Tabla elaborada a partir de: Fundamentos de administración, fundamentos esenciales y aplicaciones.

Robbins, Decenzo, Coulter. 2013

Pasar de estructuras mecanicistas a orgánicas requiere entonces que la organización desarrolle estructuras duales, las cuales pueden entenderse como aquellas que se convierten en aceleradores permanentes para crear y mantener una cultura de agilidad y velocidad dentro de la organización. Se caracterizan porque operan en forma de red y de manera paralela a los sistemas actuales y tradicionales de la compañía; en otras palabras, las duales son redes de valor que se interconectan con la estructura tradicional.

Las características claves de las estructuras duales son:

• Promueven la convergencia de diferentes áreas y personas. Lo importante es la puesta en común de las capacidades requeridas para desarrollar el proyecto.
• Buscan que el mayor número de integrantes de la organización sean agentes de cambio; esto se logra proporcionándoles licencia para actuar, un aspecto clave en proyectos de tipo transformacional o disruptivo, en los que es importante la capacidad de explorar, experimentar y aprender sobre hipótesis concretas e ir disminuyendo la incertidumbre que caracteriza a estos proyectos.
• Motivan con el logro de un propósito superior, no solo con un número o indicador cuantitativo. Las redes se conforman más desde el interés común de aportar a la sociedad en general.
• Trascienden del jefe (poder) al líder (autoridad). Las estructuras duales son lideradas por personas que cambian la fuerza y coacción sobre alguien por la influencia para que los colaboradores actúen voluntariamente alineados con el objetivo del proyecto.
• Conviven con la jerarquía actual. Los colaboradores se mueven con facilidad entre la jerarquía tradicional y la estructura dual según su capacidad de aportar al proyecto y la coherencia con sus intereses personales.

Estructuras duales y la gestión de innovación

Articular las estructuras duales con la gestión de innovación trae como resultado la creación de empresas sin fronteras, cuyo diseño no está limitado o definido por fronteras horizontales, verticales o externas impuestas mediante una estructura predefinida; es así como varias de las organizaciones reconocidas por su capacidad de innovación lo están logrando; han encontrado que pueden operar de manera más eficaz siendo flexibles y no estructuradas.

Para crear estructuras duales, los directivos deben utilizar los diseños organizacionales conocidos como virtuales y reticulares. Los diseños virtuales consisten en pequeños equipos de empleados de tiempo completo y especialistas externos, a quienes se les contrata temporalmente, según la necesidad, para trabajar en determinados proyectos. En los diseños reticulares se utiliza a los propios empleados para desarrollar ciertas actividades concretas y establecer redes con proveedores externos que ofrecen otros procesos o componentes del proyecto.

Sea por diseños virtuales o reticulares, las estructuras duales promueven que los empleados se vean como “activos de conocimiento”. Para aprovechar estos activos, la organización debe derribar los muros que existen entre las unidades de negocio para permitir que el capital humano fluya con más libertad hacia los proyectos de innovación con mayor potencial de generar transformación y crecimiento.

Un ejemplo interesante sobre la aplicación de las estructuras duales a la gestión de innovación se encuentra en la empresa Whirpool, donde se socializan a todos los empleados de la organización los proyectos de innovación y se les invita a ofrecerse como voluntarios para trabajar en el proyecto durante periodos determinados y en equipo con personas de diferentes áreas, experiencias e intereses.

Las organizaciones que cuentan con buenas prácticas para gestionar los proyectos de innovación bajo el paradigma dual, buscando agilidad y velocidad, crean una de red social interna, en la que los empleados pueden describir su perfil desde tres perspectivas: habilidades (capacidad), actitudes (querer) y conocimientos (saber), respecto a temas no necesariamente relacionados con su cargo o rol en la organización, y convierten este espacio en una bolsa de talento interno, en la cual los líderes puedan identificar perfiles pertinentes para el proyecto e invitarlos a participar durante un tiempo determinado o en fases específicas de este.

Teniendo en cuenta que la innovación puede ubicarse en tres niveles (individual, grupo y sistema), en el individuo los determinantes de la innovación son la personalidad, la capacidad de aprendizaje y el compromiso; en el nivel de grupo los determinantes son atributos del equipo, como su nivel de cohesión, diversidad, tamaño, normas de conducta y canales de comunicación; por su parte, en el nivel de sistema los determinantes son la estructura y la cultura. Las estructuras duales resultan ideales para potenciar la innovación en los tres niveles.

Razones por las cuales las estructuras duales son importantes en la gestión de proyectos de innovación

La gestión de proyectos de innovación debe evolucionar al mismo tiempo que lo hace el entorno de la organización, siendo la velocidad y articulación de capacidades dos factores que explican dicha evolución:

• Aportar velocidad. Ciclos de proyectos cada vez más cortos; la llegada de la digitalización, y con ella nuevas empresas en diferentes sectores de la economía, están ejerciendo presión sobre las organizaciones tradicionales, que se ven obligadas a recortar los ciclos de desarrollo entre la idea y su lanzamiento (ver artículo sobre indicadores clave para medir el impacto de la gestión de innovación en el desempeño de la compañía), para adaptarse al mercado y no quedar rezagadas por sus competidores digitales.
• Articular capacidades. Las demandas de los clientes, cada vez más específicas y dinámicas, implica para las organizaciones aprender a trabajar de forma transversal y en red con actores externos a ella, de forma que se puedan complementar capacidades distintas en el diseño y la ejecución de proyectos de innovación.

Escrito por:
Julián Taborda Araque
www.juliantaborda.org

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