Buenas prácticas para desarrollar comités de innovación
El Comité de Innovación es un espacio y equipo enfocado en instrumentalizar y financiar la innovación; debe estar conformado por personal interno permanente, interno temporal y externo temporal.
El personal interno permanente corresponde al líder o gestor de innovación y algunos miembros del equipo directivo; el personal interno temporal son líderes de proyectos de innovación, directores de áreas transversales o de apoyo, para la ejecución de los proyectos de innovación (por ejemplo, mercadeo, investigación y desarrollo, operaciones, etc.); el personal externo temporal corresponde a expertos en temáticas asociadas a algún proyecto de innovación, stakeholders y accionistas.
Las principales funciones de un Comité de Innovación son:
- Brindar dirección estratégica al sistema de innovación definiendo los focos de innovación y las áreas de oportunidad, de acuerdo con el estado futuro deseado por la organización, la gestión del cambio y la generación de cultura de innovación.
En la gestión del cambio existen varios modelos, pero se sugiere el de Roger Connors por facilidad y pragmatismo. Este modelo se enfoca en definir los resultados cuantitativos y cualitativos que la organización desea obtener, luego establece las acciones requeridas para lograr los resultados; seguidamente, describe las creencias que deben instalarse en la organización para dar origen a esas acciones y, finalmente, define las experiencias que permitirán generar dichas creencias. En resumen, las experiencias fomentan creencias, las creencias influencian las acciones y las acciones producen resultados.
Se listan a continuación algunos ejemplos:
Resultados: Crecer en ventas y margen ebitda por innovación.
Acciones: Definir retos de innovación para el negocio del hoy y para los futuros; establecer un sistema de innovación y crecimiento; instalar un Comité de Innovación; asignar presupuesto y tiempo de los directivos para acompañar el desarrollo de nuevos negocios; entrenar al personal en identificación, priorización y gestión de proyectos de innovación; generar un clima seguro para la experimentación y el aprendizaje.
Creencias: El proceso de innovación ayuda a lograr las metas de crecimiento como unidad de negocio; debemos permanecer abiertos a las ideas y propuestas desde cualquier parte de la organización y desde cualquier funcionario; no todas los proyectos van a ser exitosos, pero sí generarán aprendizaje y conocimiento en el equipo.
Experiencias: Nos involucran en la definición del futuro de la organización; nos piden que generemos ideas para desarrollar un nuevo negocio y nos invitan a socializarlas con el equipo directivo; miden, en la gestión de desempeño, nuestra participación en el sistema de innovación.
- Otra de las funciones del Comité de Innovación es mantener el balance adecuado del portafolio de proyectos a través de la validación de los criterios para priorizar los proyectos, aprobar las inversiones para proyectos que implican el desarrollo de nuevos negocios, definir los montos de inversión máxima para proyectos de mejora continua y solucionar los inconvenientes que se presenten en el proceso de desarrollo, para asegurar que dichos proyectos cumplan con los objetivos estimados de tiempo y costo.
Respecto al balance óptimo de proyectos, se recomienda que el 70% de los de innovación estén orientados a extender y modernizar los negocios actuales; el 20%, a construir negocios emergentes desde las adyacencias de la organización y el 10%, a explorar nuevas opciones de crecimiento y experimentar con nuevas propuestas de valor.
- Definir las métricas para medir el impacto de la innovación en las estrategias de crecimiento de la organización. Las métricas pueden ser de entrada, proceso y salida.
Algunas métricas de entrada podrían ser el presupuesto asignado para innovación como porcentaje de las ventas, número de sesiones de ideación por año. Para el caso de métricas de proceso se suele utilizar el número de proyectos por etapa del proceso de innovación (idea, incubación o aceleración), el tamaño potencial de mercado de los proyectos, los requisitos de inversión por proyecto; en lo que respecta a métricas de salida se suelen utilizar las ventas por innovación y el margen ebitda por innovación.
- Garantizar que todas las áreas de la organización se vean impactadas por la innovación, unas con más rigurosidad que otras por temas de prioridades estratégicas, pero al final del día todas las áreas y sus integrantes deberán tener claro cómo la innovación contribuye al crecimiento de la organización y cómo pueden participar en el sistema.
- Promover que las áreas, las funciones y los procesos de la organización se integren y sincronicen para aprovechar sus sinergias. La implementación del sistema de innovación debe potenciar la generación de ideas y el desarrollo de negocios partiendo del trabajo articulado entre diferentes unidades estratégica de negocios, áreas o procesos.
- Atacar directamente los conflictos internos y las luchas de poder, las estructuras administrativas rígidas y el sesgo conservador hacia el statu quo.
Para evitar las luchas de poder, la organización debe trascender de tener jefes a tener líderes, pues al instalar el sistema de innovación se facilitará el surgimiento de iniciativas de mejora desde cualquier nivel jerárquico. Es normal que algunas de las mejores iniciativas provengan del personal operativo, que hasta antes de contar con un sistema de innovación no disponía de canales formales para expresar sus ideas o no era escuchado por sus superiores, lo cual podría ocasionar que algunos directivos, acostumbrados a definir desde su posición de poder las iniciativas de mejora, se sientan amenazados y generen resistencia al cambio.
Pasar de tener jefes a tener líderes implica que los directivos de la organización desarrollen las siguientes capacidades: saber fijar una dirección, alinear a las personas, motivarlas, inspirar, movilizarlas para que logren resultados asombrosos e impulsar la empresa hacia el futuro.
Durante el proceso de trascender de jefes a líderes, posiblemente encontrará capacidades de liderazgo en personas catalogadas como gerencia media, y, al contrario, encontrará pocas capacidades de liderazgo en quienes están más cerca de la cima de la jerarquía.
- Velar porque la innovación no se convierta en un gueto; por el contrario, se necesita que todos los integrantes de la organización produzcan ideas nuevas y útiles, incluyendo las áreas administrativas.
Cumpliendo las funciones anteriores, el Comité de Innovación debe liderar la capacidad de exploración de la empresa, en paralelo a la “explotación” del negocio actual, es decir, la búsqueda, la identificación, el desarrollo y la implementación de nuevas maneras de hacer las cosas.
Es normal que cuando se inicie la implementación del sistema de innovación se presenten disputas entre los negocios del hoy (explotación) y los futuros (exploración). Precisamente debido a los “roces” entre exploración y explotación, el Comité de Innovación será exitoso si logra manejar las interfaces entre los equipos de trabajo y la organización:
- Interfaz entre la Dirección y el Comité de Innovación: Es importante saber defender ante la dirección los esfuerzos de innovación realizados, ofrecer resultados tangibles, pero, al mismo tiempo, introducir en la dirección la cultura de colaborar con públicos externos, experimentar barato y aprender rápido.
- Interfaz entre el Comité́ de Innovación y el resto de la organización: El Comité́ de Innovación deberá́ ser capaz de manejar posibles conflictos de expectativas o de tiempos y coordinar la introducción de cambios internos, entre otros aspectos. El Comité́ deberá́ ser, en este sentido, un equipo de solucionadores de problemas y de generadores de oportunidades.
Finalmente, desde el Comité de Innovación deben sugerirse las acciones para crear climas de innovación, espacios donde los integrantes de la organización se sientan seguros, es decir, espacios en los que puedan compartir sus ideas sin el temor a ser criticados o juzgados.
Escrito por:
Julián Taborda Araque
www.juliantaborda.org