Buenas prácticas para gestionar el portafolio de proyectos de innovación
La gestión de innovación debe contribuir a la organización en dos frentes: uno, en la modernización de las capacidades existentes, explotando el negocio actual, haciéndolo cada vez más eficiente y descubriendo nuevas formas para entregarles valor a sus públicos de interés; dos, explorando el entorno y las tendencias, para generar nuevas plataformas de crecimiento y desarrollar negocios en nuevos mercados o industrias que le permitan construir el futuro de su función empresarial.
Los dos frentes, modernizar el presente y construir el futuro, deben abordarse simultáneamente, siendo necesario que la empresa defina su estrategia de crecimiento y las aspiraciones respecto a innovación. Es en el portafolio de proyectos donde la compañía evidencia la estrategia y sus aspiraciones; es allí donde la organización muestra qué tan arriesgada o mesurada será su apuesta hacia la gestión de innovación como una palanca de crecimiento.
El portafolio de proyectos consiste en la agrupación de las diferentes opciones que tiene la empresa para abordar las oportunidades, tanto para modernizar el presente como para construir el futuro, en relación con nuevos productos, servicios, modelos de negocio, start-up y nuevas unidades de negocio, entre otros.
Buenas prácticas para estructurar el portafolio de proyectos de innovación
Se sugiere que, antes de estructurar el portafolio de proyectos, la organización cree una herramienta para el registro de los proyectos; algunos de los campos que esta debe contener son:
- Etapa del proceso de innovación: Describir en qué etapa se encuentra el proyecto; puede estar en idea-concepto, desarrollo o aceleración-implementación. Para algunas organizaciones puede ser el primer portafolio de proyectos que se construya; por esta razón, todos se clasificarían en la etapa de idea-concepto.
- Línea de negocio: Describir a qué línea de negocio o segmento pertenece el proyecto, o si está orientado a una nueva plataforma de crecimiento.
- Nombre del proyecto: Título del proyecto; como buena práctica se sugiere asignar nombres cortos y poco relacionados con el proyecto, por confidencialidad tanto al interior como al exterior de la organización.
- Tipo de proyecto: Describir si corresponde a un proyecto de investigación y desarrollo, sostenimiento de línea, mejora continua, etc.
- Tipo de innovación: Describir si es innovación de producto, servicio, modelo de negocio o procesos, entre otros.
- Tipo de mercado: Describir si el proyecto está orientado al mercado actual de la organización o a uno nuevo.
- Tipo de solución: Describir si el proyecto consiste en la mejora o modernización de un producto, servicio o modelo de negocio actual, o si es una solución nueva para la organización.
- Mercado potencial: Describir, en términos económicos, cuál sería el potencial de mercado para el proyecto.
Una vez la organización ha documentado el portafolio de proyectos, se sugiere contar, como mínimo, con dos estructuras o formas de visualizar el portafolio:
Tipo de innovación vs. forma de obtención de la innovación.
|
|
Tipo de innovación
|
|
|
Innovación de producto
|
Innovación de servicio
|
Innovación de modelo de negocio
|
|
Forma de obtener la innovación
|
Desarrollo
tecnológico
|
• La empresa está innovando a través de procesos de I+D.
• Normalmente son productos con niveles medio–altos de diferenciación y desempeño.
|
• La empresa está innovando en servicios a través de procesos de I+D.
• Normalmente son servicios con niveles medio–altos de diferenciación y desempeño.
|
• La empresa está desarrollando nuevos modelos de negocio fundamentados en tecnologías disruptivas.
|
|
Sostenimiento de línea
|
• La empresa está mejorando los productos actuales agregando variables que mejoran su desempeño y sus prestaciones frente al cliente.
|
• La empresas está mejorando los servicios actuales agregando variables que mejoran su desempeño y sus prestaciones frente al cliente.
|
• Innovaciones en las que se toma un producto o servicio existente y se le modifica su forma de pago o su estrategia de precios para facilitar el acceso a nuevos segmentos.
|
|
Comercialización
|
• La organización está comercializando productos de otras empresas; la mayoría de los casos se dan con compañías extranjeras que se articulan con las locales para cubrir otras geografías.
|
• Empresas que desarrollan alianzas con proveedores extranjeros, para comercializar el producto a nivel local y ofrecer el servicio de soporte con recursos locales.
|
• Empresas que se orientan netamente a la comercialización o representación de otras compañías, ofreciéndoles al cliente final nuevas prestaciones en logística o precios.
|
Tipo de mercado vs. tipo de solución.
|
|
Tipo de solución
|
|
|
Existente
|
Nuevo
|
|
Tipo de mercado
|
Desarrollo
tecnológico
|
La organización está orientando sus procesos de innovación a mejoras continuas y sostenimientos de línea. Los tipos de proyectos son de bajo riesgo, baja incertidumbre y, por lo tanto, de pequeños tamaños de mercado.
|
La organización está cubriendo necesidades desatendidas de sus mercados existentes con nuevos productos o servicios. Los proyectos están más orientados a aumentar su participación en el mercado actual.
|
|
Sostenimiento de línea
|
La organización está llevando soluciones existentes a mercados nuevos. Los tipos de proyectos son más orientados a modelos de negocio.
|
La organización está diversificando su portafolio y sus líneas de negocio. Los tipos de proyectos son más disruptivos.
|
Buenas prácticas para gestionar el portafolio de proyectos de innovación:
Proyectos del core: Son aquellos del tipo de sostenimiento de línea de productos y servicios, u orientados a la disminución de costos y el logro de mayores eficiencias en proyectos de innovación en proceso. Se caracterizan por dirigirse a mercados actuales. A nivel global y en diferentes tipos de organizaciones, aproximadamente el 70% del portafolio de proyectos de innovación están enfocados en el core, y son responsables del 10% de los retornos sobre la inversión en innovación.
Las prácticas de gestión en este tipo de proyectos implica contar con equipos orientados a la ejecución; ejecutados en el menor tiempo posible, son proyectos que deben requerir poca inversión y ser medidos con métricas cuantitativas.
Proyectos adyacentes: Son del tipo comercialización o mejora continua y, en menor grado, de I+D. Se caracterizan por ser estar dirigidos a mercados existentes en la industria, pero en los cuales la organización no participa aúnn. A nivel global y en diferentes tipos de organizaciones, aproximadamente el 20% del portafolio de proyectos de innovación están orientados a desarrollar adyacencias y son responsables del 20% de los retornos sobre la inversión en innovación.
Las prácticas de gestión en este tipo de proyectos hace necesario contar con equipos orientados a la ejecución y que estén conectados con el entorno; su ejecución requiere un poco más de tiempo porque implica desarrollar algunas capacidades básicas, requieren una inversión media y deben ser medidos con métricas cuantitativas.
Proyectos transformacionales: Tienen altos componentes de I+D; en algunas ocasiones, también surgen del relacionamiento con start-up. Se caracterizan por ser proyectos orientados a mercados absolutamente nuevos o inexistentes y que son creados por la organización. A nivel global y en diferentes tipos de empresas, aproximadamente el 10% del portafolio de proyectos de innovación están dirigidos a desarrollar transformaciones y son responsables del 70% de los retornos sobre la inversión en innovación.
Las prácticas de gestión en estos proyectos implican contar con equipos orientados a la exploración, que estén conectados con diferentes actores y requieren desarrollar o adquirir capacidades en investigación de cliente mediante etnografía y observación; su ejecución necesita tiempo y se desarrolla mediante validación de hipótesis. Asimismo, demandan, en algunos casos, inversiones altas y deben ser medidos con métricas más cualitativas, más orientadas a medir el aprendizaje sobre el nuevo negocio, nuevo mercado o nuevo perfil de cliente.
Escrito por:
Julián Taborda Araque
www.juliantaborda.org